掌握3大关键原则，​低成本打造爆品

原标题：掌握3大关键原则，​低成本打造爆品

内容来源：本文为电子工业出版社人人都是产品经理创新版：低成本的创新方法书摘，作者为苏杰，笔记侠作为合作方，经蓝狮子图书审核授权发布。
责任编辑|索菲亚值班编辑|当事者
第5265篇深度好文：4935字|10分钟阅读

产品运营
笔记君邀您阅读前，先思考：

如何实现从单一产品突破到产品矩阵
盒马鲜生又是如何打造自己的产品矩阵

我认识的很多团队，都推出过某种程度上的成功产品。但任何一个产品都有它的生命周期。当一个产品到了它生命的末期，团队想推出第二款全新的产品时，就会发现二次创新一点儿都不比从头打磨一个新产品简单。
而且，对于核心团队来说，这时候还会碰到全新的挑战。俗话说，由俭入奢易，由奢入俭难当团队已经体验过成功并获得过巨大的收益，却要再次从头起步时，心态和从零开始时是完全不一样的。
不过，这时候和一穷二白的初始状态最大的不同是，团队手里已经有了一些资源，这些资源可能是用户、可能是数据，也可能是一些经验。那么，要怎么利用这些资源，才能在二次创新时扬长避短呢
任何一家公司，单一产品阶段和产品矩阵阶段需要验证的假设不同，需要具备的能力也不同。我先从全新的角度梳理一下，看看我们是如何从无到有，再从单一产品走向产品矩阵的。这个过程可以总结为从PSF到PMF再到PRF。

PSF，即Poblem-Soluio-Fi，意为问题与解决方案的匹配。这是价值假设，相当于从0到1的过程，它对应着前产品阶段。
PMF，即Poduc-Make-Fi，意为产品与市场的匹配。这是增长假设，是从1到N的过程，它对应着产品阶段。
PRF，即Poiioig-Reouce-Fi，意为定位与资源的匹配。这是长青假设，是从N到正无穷的过程，它对应着产品矩阵阶段。
一、价值假设PSF：
问题与解决方案的匹配
PSF要验证的是价值，即问题对不对、解决方案对不对。它对应着前两轮MVVP，也就是Papewok文书工作和Pooype原型阶段。这一阶段中常见的错误有三点：
第一，假设的问题并不存在，只是我们臆想出来的。比如这样的问题：夫妻店的账目算不清楚，需要一个财务管理软件。坐同一趟高铁的人，有社交互动的需求。
这样的例子还有很多。如果把自己产品想做的功能列出来，我们也许就能发现一堆。而类似的错误，我们点子过滤器来避免详见人人都是产品经理创新版3.1节。
第二，解决方案不存在。它指的是根本无解的事。比如：每个创业者都想拿到投资，我们没办法解决。每个病人都想要特效药，我们没办法解决。每个投资者都想要风险小收益高的理财产品，我们也没办法解决。
想知道到底有没有解决方案，可以咨询相关领域的专家，他们可以告诉我们答案。
第三，假设的问题真实存在，解决方案也可行，但是问题和解决方案不匹配。这就好比用户要的是垂杨柳，你硬要塞给他黄花鱼，这怎么能行呢这个错误我们可以用户测试来发现并避免。
二、增长假设PMF：
产品与市场的匹配
只有问题和解决方案匹配后，产品进入了PSF阶段，我们才算有了一个产品，也就是PMF中的PPoduc。

PMF强调产品与市场的匹配。在这一阶段中，我们要验证的是增长，也就是产品生产分销的可扩展性好不好、市场潜力是不是足够大、用户是不是足够多，等等。产品与市场的匹配过程中也有几种常见的错误。
第一，产品本身无法规模化。
有些产品只是解决单次问题时的灵光一现，就像很多传统匠人所做的产品有很多来自他们自己身上的隐性知识，这些知识无法标准化、显性化。
比如一个名厨，如果配方只有他自己能精准掌握，那他最终也只能做个私房菜馆，无法变成连锁快餐店。这些产品的局限就在于生产可扩展性太差，如果想扩大规模，就得在模式上有所突破。
第二，产品没有一个足够大且不断增长的对应市场，只能做成小生意，不能做成大事业。
比如我前几年琢磨过的产品新人培训这个市场，放眼整个中国也只是个每年千万人民币级别的市场。如果要做的话，我就必须想办法重新定义这个市场。当然，做大是一种选择，小而美也是一种选择，只不过得先想清楚要选哪种。
第三，产品和市场不匹配。
在行，我一直觉得它是个很好的想法。它的PSF已经完成，产品化也不错，市场需求也不小。但是产品与市场的供需关系上却出现了一个逻辑问题，即卖时间的人，有钱没时间；买时间的人，没钱有时间。这个悖论注定了在行不可能有很大的增长。
预防这种错误需要我们对行业做深入的分析研究。我在人人创新版关于好产品的评价标准里有提供对应的思路。对于在行这款产品来说，如果我们分别从用户生态的供给端和需求端想一想，就会发现瓶颈。

从产品创新的角度来说，问题与解决方案必须匹配。当然，我们不讨论只需要研究解决方案的基础科学场景，但如果经过慎重考虑后，我们觉得小而美的产品也挺好的话，追求PMF和增长也并非必须。
三、长青假设PRF：
定位与资源的匹配
如果我们做到了产品与市场的匹配，达成了PMF，说明我们已经找到了一个公司团队的定位，也就是PRF的PPoiioig。
下一步就是达成PRF，完成定位与资源的匹配来扩大战果。这时的内容超出了单一产品的范畴，开始涉及同一个行业、同一个产业内的产品矩阵，以及更长的跨周期问题。

这一阶段有几种常犯的错误：
第一，产品定位不可持续。
定位是公司的立身之本，是使命、愿景、价值观等宏观理念。它是公司早期依靠创始团队、产品、用户之间的反复互动才逐渐打磨清晰的，它给我们的后续产品指明了大方向。产品定位不可持续就好比我们的定位是最好的马车公司，那汽车时代来临时该怎么办呢
第二，没能通过产品资源积累。
随着公司、产品、用户的协同发展，公司的某种资源应该像雪球一样越滚越大，进而形成自己的增长飞轮。
比如积累的用户越来越多，成交量就越来越多，公司对商家的议价能力就越来越强；于是商品价格越来越便宜，用户也会越来越多。如此反复，形成一个闭环。但是也有不少公司，除了不断赚些小钱，到头来并没有积累下什么。
第三，定位和资源不匹配。
比如格力做手机就是一个定位和资源不匹配的例子。格力过往的积累在以空调为首的家电领域，用户对格力的认知是家电企业，而家电属于家庭耐用品，但手机是个人消费品，所以这种跨界很难突破。
可能有人会问，那怎么解释小米从手机起家然后做家电呢可以肯定的是，小米运营用户，取得信任基础，进而塑造性价比认知的策略，对它的跨界起了很大的助力，而反观格力，它在过去和用户的连接太弱了。
阿里巴巴在定位与资源匹配这一点上做得不错。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，其掌握的重要资源是不断积累的数据，数据可以帮助生意做得更好。
如果一个公司成功达成了定位和资源的匹配，它就有了一个做好产品矩阵的基础。
四、从单一产品立足于矩阵的三大条件
在已有成功产品的基础上，接着做第二、第三个产品，逐渐形成产品矩阵，而矩阵中的任何一个产品，都要考虑和其他众多产品的关系。
这些关系要满足三个条件：可复用、能积累、善生死。
可复用是指可以利用公司的积累，比如供应链、数据沉淀、已有用户，甚至是团队的特殊技能。如果公司的积累不能复用，那我们推出的第二个产品和众多竞争对手相比，就没有竞争优势了。
能积累意味着后续产品可以为公司积累将来可复用的资源。好产品应该让产品矩阵整体更强大，而不是单纯地消耗公司的积累。
善生死是指要有合理的生命周期管理，每一个产品都要在该进入市场的时候进入，该退出市场的时候退出。公司和自然界的生态系统一样，资源都是有限的，产品的死亡意味着释放资源，有时可以创造巨大的价值。

如果不具备上述条件就贸然启动更多产品，那么多个产品、团队之间就无法互相借力，公司也分散了兵力，没有竞争优势了。
从单一产品到产品矩阵，意味着我们的格局提升了，不能再想着给手头的唯一产品续命，而是要从更宏观的角度去考虑哪些产品该加大投入，哪些产品该减少投入。
在产品生命周期到达极限后，我们还要考虑哪些产品应该死去。有了产品矩阵之后，我们还要开始做产品的梯队建设。产品矩阵中有的产品是负责挣钱的，有的是需要花钱投入的，这就意味着我们不能太计较短期内的得失。
五、案例：阿里矩阵与盒马鲜生
下面用一个具体的例子为大家复盘一下产品与产品矩阵的关系。
2016年，马云首次在公开演讲中提出新零售的概念。阿里巴巴一直低调投资、孵化的盒马鲜生也慢慢浮出水面。我们从产品矩阵的角度，看看阿里巴巴为什么要对盒马鲜生进行战略投资。
盒马鲜生是什么简单来说，盒马鲜生既是超市，也是菜场，还是餐厅，更是线上线下一体化的新型零售业态。

它有很多创新，比如通过电子墨水价格标签实现了线上线下实时调价；通过门店天花板的自助悬挂系统运输分拣货物，实现3公里内30分钟送货到家；通过全自助结账的流程将门店员工的效率最大化。在2020年年初的疫情中，盒马鲜生推出的面向社会租借员工的举措，更是体现了他们对资源优化的理解。
这么多年，整个阿里巴巴产品体系从PSF到PMF再到PRF，找到了自己的立身之本让天下没有难做的生意。他们拥有的资源也在不断累积：一是用户，二是数据，三是各种经验，并且这些资源都围绕着电子商务、商业、零售等领域。
为什么阿里巴巴战略投资的公司这么多
我们可以通过对比另一个商业巨头腾讯的做法，来尝试理解。
有一个说法是腾讯通常做财务投资，而阿里巴巴通常做战略投资。即腾讯通常占小股，不控制业务，而阿里巴巴想要的是绝对的话语权，把业务整合进自己的体系中。
对于这个有趣的现象，我是这么理解的：对于互联网业务来说，流量是很重要的资源。
腾讯的很多产品，可以自己创造流量，于是更有利的做法就是把这些流量充分变现。当内部产品消化不掉流量时，腾讯可以把过多的流量投资到外部，而这时候的投资标的，除了帮助腾讯实现流量变现，对腾讯整体的反哺相对较少，因此腾讯只需财务投资即可，然后灌注流量，获取回报。
而阿里巴巴的业务多是消耗流量的，很少能创造流量，这一点也解释了阿里巴巴为什么总是社交之心不死。
向腾讯这类公司买流量太贵，于是阿里巴巴很自然的思维方式就是考虑怎么把已有流量进行更精细化的运作，比如投资银泰、盒马、饿了么这样的业务。虽然以阿里巴巴现有的体量来看，用这种方式获取的新客户数量有限。
但阿里巴巴更大的诉求是获取数据，更全面地了解用户。这样一来，不论是阿里巴巴的已有业务，还是收购的新业务，都可以从每个用户身上获取更大回报。
做财务投资，是因为投资对象和自己的业务联动较少，所以只需要输入资源，而做战略投资，则是为了深度整合业务。
综上，阿里巴巴投资了盒马鲜生正是出于整合业务的考虑。那盒马鲜生在阿里巴巴的产品矩阵中又有何表现呢
首先，盒马鲜生可以复用阿里巴巴已有的资源。比如在选址时，通过阿里巴巴积累的零售数据，可以知道哪些城市、哪些小区的用户消费能力与盒马鲜生比较匹配，哪些消费商品是盒马有供应链优势的；又如，通过分析阿里巴巴多年的历史数据，盒马鲜生可以提前预测相关需求、调整采购，避免决策滞后。
其次，盒马鲜生在线下线上产生的各种交易都会被直接数字化，这些数据可以回馈给阿里巴巴的数据池子，丰富阿里巴巴的电商数据，以此让其他产品可以获益。而盒马鲜生在各种大型购物中心里积累的经验，又可以指导阿里巴巴的其他新零售业务。
最后，在2019年，阿里巴巴发现盒马鲜生的业务和天猫超市的业务有很大的关联性，于是做了一些业务和团队上的整合，该增强的增强、该减弱的减弱、该砍掉的砍掉，比如将天猫超市的生鲜类目交给盒马鲜生负责。
以上三点，正是盒马鲜生在阿里巴巴产品矩阵中可复制，能积累，善死生的体现。
最后，大家也可以试着分析一下自己所在的公司。
如果你的公司还在单一产品阶段，那么按照可复用、能积累、善生死的原则，想想你们的下一个产品可能是什么
如果你的公司已经到了产品矩阵阶段，那么挑选其中的一款产品，想一下它是否符合可复用、能积累、善生死的原则，可以做些什么优化
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